一、NBA是怎样运营的,也就是盈利模式是怎样的?
向NBA学习https://www.zhihu.com/video/1513205748045283328伟大的商业模式。
NBA经常作为成功的商业案例，出现在美国各商学院教程里，被称为NBA商业模式（NBABusinessModel），我认为，这套商业模式，也值得中国体育、娱乐等行业认真研究、学习。NBA即“NationalBasketballAssociation”，翻译过来可以叫“美国职业篮球联赛”。NBA是美国四大职业体育组织之一，即棒球联盟、橄榄球联盟、篮球联盟、冰球联盟，就市场价值和影响力而言，目前NBA排在第三位。
受疫情影响，2020-2021赛季NBA的总收入同比下降了10%，为83亿美元，美媒Sportico报道了2021年NBA球队估值榜单，NBA30支球队的总估值达到了710亿美元，每支球队的平均估值在24亿美元左右，其中纽约尼克斯、金州勇士和洛杉矶湖人这三支球队的估值均超过了50亿美元。
NBA历史沿革。
NBA的起步，要追溯到1946年，当时二战刚刚结束，人们需要从紧张的气氛中解脱出来，体育和娱乐正是人们的消费热点。同时，11家冰球馆和体育馆的老板们为了降低体育馆的空置率，提高场馆收入，联合发起成立了美国篮球协会（BasketballAssociationofAmerica）。BAA的主要发起人之一沃尔特·阿·布朗，他为联盟奠定了理论基础，这个理论基础包括四条原则：1、球队的拥有者必须具有一定规模资产，职业联盟必须有足够的财力支持。2、用高收入保证运动员全身心地投入训练和比赛，不为生计所困。3、一名选手只能为一家俱乐部效力并要签订严格的合同。4、联赛还要建立选手储备制，以备现役选手受伤或者因故无法比赛时，球队的整体实力不受损失。1949-1950赛季，BAA吞并了美国职业篮球联盟NBL（NationalBasketballLeague），并改为现在的名字NBA。
NBA迎来蜕变。
NBA前30年的发展可谓惨淡，直到一个人的出现——大卫.斯特恩。斯特恩出身于犹太商人家庭,1966年斯特恩从哥伦比亚大学法学院毕业。之后成为曼哈顿律师事务所的一名律师，而NBA就是他们最大的客户，他擅长制度设计，和商业谈判。1978年，他正式入职NBA，担任法律顾问，1980年升任联盟副总裁，1984年斯特恩出任NBA第四任总裁。
斯特恩被誉为全球最佳推销员，在斯特恩执掌NBA联盟30年期间，通过有力的商业包装、明星战略以及国际化推广等措施将NBA发展成为世界上成功的职业体育联盟，年运营收入超过30亿美元，以43种语言传播到215国家。旗下不仅拥有NBA、WNBA和NBDL三大联赛，还同时囊括了电视台、网络、杂志等媒体，经营范围涉足影视、餐饮、服装等各个领域，是可以将触角伸向全球的庞大体育娱乐帝国。当今NBA绝大部分的规章条例、运作理念、经营手段、市场推广、国际化进程，是由斯特恩亲手缔造或者是他主要参与的。可以说，斯特恩是现今NBA王国的奠基人和缔造者，没有斯特恩，就没有NBA的今天。因此，斯特恩也被认为是当今世界伟大的职业经理之一。
NBA联盟和球队俱乐部。
NBA联赛经营体制由俱乐部（Club）和“联盟（Association）”构成。各俱乐部是以盈利为目的的独立法人、公司，俱乐部主要经营球票销售、场内广告、球衣广告、球衣等纪念品销售等。联盟是一个非营利性的商业组织，负责组织、推广、经营赛事，处理涉及俱乐部之间的公共事务，它的核心运行机制是“契约”，这个契约规定了联盟和俱乐部双重经营体制。俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。联盟收入的一部分用于返还给各俱乐部支付球员工资，另外有一个固定比例用的费用，用于联盟运营支出。
NBA的权力机构。
NBA联盟的委员会为最高权力机构，但联盟总裁有很大的决定权，在很多问题上有一票否决权，可以否决委员会的决议。但是，如果他的工作不能使俱乐部满意，委员会可以炒他的鱿鱼，如果认为他干得好，可以加他的薪水。联盟除了负责联盟公共产品经营外，还负责竞赛规则制定与修改，联盟管理制度的制定与修改，裁判员的雇佣和培训，代表联盟与球员工会谈判，开展联盟推广活动，扩大联盟影响等。
NBA的治理基础。
第一，联盟权力的来源。我们可以看到，NBA联盟的基础理念，其实和美国这个国家的缔结很相似，都遵守了“社会契约”、“分权制衡”的基本原则，俱乐部的“私权利”和联盟的“公权利”边界很清晰。俱乐部是联盟的所有者，但是，俱乐部需要“让渡”一部分“私权利”出来，将公共事务委托给联盟处理，用于平衡及保护球队、球员、球迷等各方的权益，以及促进NBA事业的发展，同时，联盟也不得干预各俱乐部的“私权利”范围内的事务。
第二，俱乐部收入平衡机制。联盟实行总收入平均分配制度，一是保障各俱乐部的基本收入，二是保障每支球队有能力雇请球员，以保持联赛的竞争性。但该机制不是“大锅饭”，实力强、投入大的俱乐部收入多，实力弱、投入少的俱乐部收入相应少。俱乐部之间收入差距主要表现在：1、能不能进季后赛；2、大牌球星的号召力；3、球场广告费收入等。
第三，俱乐部与联盟利益一致原则。俱乐部联盟除了成员的利益外，没有自身的利益。联盟如果有自身利益就可能会出现和俱乐部争夺利益的倾向。按NBA的架构，联盟自身不是盈利机构，没有自身利益，只代表成员利益。
第四，保证金制度。俱乐部在成为联盟成员后，必须缴纳一定数额的保证金给一个托管银行，以防俱乐部万一在解散、倒闭时支付尚未支付的球员工资、经纪人费用、场馆费用、拉拉队工资等。
第五，俱乐部股权转让审查制度。俱乐部股权的转让要经联盟的批准，尽可能保证NBA拥有最好的股东。
第六，NBA球员工资制度。1984年斯特恩担任联盟总裁时，NBA的23支球队有17支亏损，面对这样的局面，1984—1985赛季，斯特恩引进了球员工资封顶制度，这就是著名的“工资帽制度”和“奢侈税”制度。主要目的是鼓励球员尽量忠诚于一个俱乐部，而不是经常“跳槽”。工资帽制度的实施，很好地平衡了俱乐部与球员之间，及各俱乐部之间的关系。此外，NBA还设立了一些例外条款，如伯德条款、中产阶级条款、小鸟条款、100万美元工资条款、底薪条款、新人条款等，使俱乐部支付球员工资在一定条件下超过工资帽也不必支付奢侈税。
第七，球员选拔、球员转会和经纪人制度。NBA俱乐部的球员市场来自选秀、自由球员签约和球员交换。新球员是通过选秀进入联盟成为签约球员的。注册的球员分为自由球员和非自由球员两种。有合同在身的为非自由球员，没有合同在身的为自由球员。自由球员可以通过与原来俱乐部签约或与新的俱乐部签约获得工作合同。球员在合同期，无论生老病死，收入都是有保障的。在经纪人制度方面，NBA规定无论任何人只要缴纳注册费，同时在NBA球员中又至少有一个代理球员的人即可成为NBA注册经纪人。对于球员合同工资收入，经纪人的佣金不得超过4%，代言费提成最高不得超过20%。目前NBA第一经纪人杰夫.施瓦茨，旗下有超35名NBA球员，比如约基奇、CJ麦科勒姆、格里芬、乐福等等，他旗下球员的合同总价值超越43亿美元。这一整套制度，很好地解决了俱乐部之间、俱乐部与球员之间、球员与经纪人之间的利益关系，使NBA联盟能够保证俱乐部之间实力的大致均衡，又避免了转会费和球员工资过高，吞噬俱乐部利润，使联赛陷入泡沫化。
NBA怎样赚钱。
第一，门票收入。门票收入是一支球队最基本的收入来源，受疫情影响，2019-2020赛季NBA采取空场比赛，导致NBA球队损失惨重。
第二，电视转播收入。比如我们所熟悉的腾讯视频，就拿下了NBA的转播权，独家版权其价值在数10亿美元左右，NBA每年依靠版权可以赚上百亿美元。
第三，商业赞助。NBA不仅仅是一个商业联盟，更是一个商业品牌，所以很多赞助商都会利用NBA的影响力投放一些广告，而这部分收入也是NBA球队的主要收入之一。
第四，商品收入。包括球员球衣、纪念品等周边产品的销售，这也是球队老板想要拥有超级球星的原因，因为超级球星不仅能带来出色的成绩，还能保证周边产品的销售，比如詹姆斯、库里、杜兰特等超级巨星的球衣销售每年都会给球队带来很多收入。
NBA的经营战略。
第一，理解NBA的经营本质。一种文化的形成、传播，必须要有众多的接受者。NBA这个符号，代表的是篮球文化，这导致它的经营和其他的企业、行业天然地不一样。我们可以想象一下，是发展、传播一种文化简单，还是生产、销售一款产品简单。但这也是NBA的巨大优势，它没有也不需要创造篮球文化，篮球文化本来就有，NBA只是让这种文化广泛传播，让更多的人喜欢，让这种文化与时俱进。所以，NBA经营策略的精髓就是要赢得观众、取悦用户，不断提升文化的内涵。
第二，定位清晰。NBA的主要收入来源是比赛门票销售，可见享受比赛是用户的第一需求，因此，NBA的品牌核心就是“赛事+球队+球星”，围绕让用户享受更好的比赛，选择自己的球队，支持自己的球星。将“世界最高水平的篮球比赛”，作为构造品牌竞争力的核心出发点，在赛事体系方面，分为主要分为常规赛和季后赛，此外，还举行全明星周末、表演赛、新秀挑战赛、东西部明星赛等等。如果说常规赛和季后赛偏重竞争，那么，全明星周末就是欣赏与娱乐的大聚会，中间穿插的精彩表演，如投篮比赛、技巧比赛、三分球比赛、灌篮比赛等，吸引着世界球迷观赏。在球队打造方面，NBA鼓励各球队塑造自己的球队文化，培养各自的篮球明星，开展自家球迷喜闻乐见的活动。在球星方面，球星的数量和层次几乎决定了一支球队的影响力，包括胜负率、球迷总量、商业价值，甚至球队的文化，因此球队的核心就是球星的培养和打造，经过这么多年的经营，当我们提到NBA时，首先想到的是那些超级巨星，乔丹、詹姆斯、科比、魔术师、张伯伦、伯德、GDP、奥尼尔、库里、杜兰特、艾弗森等，以及他们的惊人战绩、他们的招牌动作、他们的荣誉...然后关于他们和球队的故事涌现出来。NBA品牌的影响力，已深入球迷心底。
第三，分工清晰。每个球队都可以拥有营销部门，专职经营自己球队的形象与球场，经营所在地的球迷关系、球赛票房以及相关商品，发展主场优势。NBA联盟负责整个联盟电视转播权、专利权事业的推广及篮球赛与节目影片的制作、海外市场的开拓等等。
NBA的运作策略。
第一，全球化推广。1998年以前，NBA基本上是免费赠送节目内容和信号，仅在节目当中播广告这为NBA在世界推广打下了深厚的球迷基础。之后NBA开展了篮球无疆界活动，NBA球队离开北美飞往世界各地举办比赛、训练，并在全球寻找优秀的篮球运动员进入联盟。同时，NBA也在不断地扩大他们的全球电视转播网络，让世界更多地方的球迷能够从电视上欣赏到NBA的精彩赛事。
第二，丰富推广方式。NBA的传播方式越来越丰富，NBA有线电视、NBA网站、NBA应用、NBA推特、NBA脸书、NBA微博、NBA城、NBA商店等,球迷可以轻松地观看有关NBA的直播、视频、图文、新闻，与自己的球队或球星互动。另外NBA鼓励球队和球员参与社会公益活动，塑造和传播NBA的正面形象。
第三，强强联合。NBA在选择商业合作伙伴时，一方面考虑收入，但也很重视合作方的影响力，通过与影响力大的合作合作伙伴提升自身的号召力。阿迪达斯、耐克、锐步、可口可乐、麦当劳、AOL（美国在线）、TNT、ESPN、迪斯尼、时代华纳、乐高、雀巢、李宁、安踏、丰田等都是NBA的合作伙伴。
第四，“造星”运动。拥有高超技艺和天赋的球员无疑是NBA的一笔巨大财富，他们既是赛场上的灵魂，更是市场上的亮点，无数球迷因为喜欢球星从而喜欢上NBA。为了“造星”的，NBA对队员进行全套公关课程，训练他们怎样面对媒体，获得更多的正面曝光。2021年NBA推出的，75周年75大球星排名活动，有多少巨星都没有上榜，令很多球迷不满，这一方面是由于评价的标准导致，但更主要说明，过去的75年NBA球星辈出，75个名次实在装不下那么多有影响力的球员。
第五，新球队加盟。自2004年夏洛特山猫队（现黄蜂队）加入NBA大以后，作为全球顶级篮球联赛，NBA已经多年没有扩军。过去两年，受疫情影响，NBA收视率和门票收入大减，于是NBA计划再扩充两支球队以缓解联盟的困境。其实现任总裁肖华对扩军这件事也算是谋划已久了，上一次夏洛特山猫加入NBA向联盟缴纳的加盟费用在3亿左右，考虑到通货膨胀和NBA影响力扩大的因素，肖华打算扩建两支NBA球队，向每支球队收取25亿美元的加盟费，为了推动联盟其他30支球队老板支持和参与NBA扩军，此次扩军将采用分红形式，50亿美元由联盟抽取20%后，剩下的80%将由30支球队老板平分，平均每位老板可以得到1.33亿美元左右。目前美国媒体透露，西雅图和拉斯维加斯成为这两支球队的备选地。
第六，产品无限外延。比赛是NBA的主打产品，但也只是NBA产品的冰山一角，还有很多活动，如全明星赛、选秀大会、训练营等都是由比赛直接延伸出来的产品。此外，NBA还制作并且发行了一系列精彩的数字产品，包括比赛录像、视频、音乐、图片等。NBA还成功地将品牌拓展至其他领域，包括：NBA专门店，NBA餐厅。NBA的国际授权商为全球6大洲超过100个国家的球迷提供NBA授权产品。NBA为了有效地多元化经营，专门成立了资产管理公司、娱乐公司、电视与新闻媒体公司等等。
结语。
NBA之所以成为伟大的商业模式，缘于它是一场“共谋”，它离不开时代的发展，人类文明的进步。但篮球文化的商业化，首先在美国取得成功，对我们后来从事商业实践和研究，特别是有相似属性的如文化、体育、娱乐、连锁等行业的人来说，借鉴意义深远。比如，我们应怎样定位自己是什么，为谁服务，依靠什么，怎样获得更多的用户信任，怎样均衡各方利益，怎样应对变化，以及怎样通过有效的组织来推动企业的使命、理念等。
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我们相信，企业分好蛋糕，是做大蛋糕的第一步。
二、听说NBA要开展欧洲的市场是真的吗?
很有可能，因为NBA是全世界水平最高的赛事，所以它不能仅局限于美国。要走向全世界。 以后说不定还要到亚洲
三、NBA是怎样运营的,也就是盈利模式是怎样的?
NBA的收入可以分为：联盟收入和球队收入。其中，联盟的经营收入包括：常规赛门票收入、广播权销售收入、表演赛收益、季后赛门票收入、停车费、球队赞助商的资助、联盟衍生产品开发(比如网络游戏、服装、玩具、食品、儿童用品、甚至餐厅和大巴)、球馆俱乐部收益、夏季训练营收益、非NBA篮球巡回赛收益、球队吉祥物和拉拉队表演收益、饮料销售权的收益、40%的场馆签约收益、40%的豪华包厢收益、所有权收益(包括国际电视转播费，赞助)、从NBA娱乐公司得到的收入(全明星赛，麦当劳公开赛和其他NBA特别活动收入)、球队宣传收益(在球场半径70英里内的授权商店中销售的特许商品等)。
[1]联盟收入的51%用于返还给各俱乐部支付球员工资，另有一个固定比例用于联盟费用支出。
俱乐部经营收入主要包括：门票收入（常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴45%）、场内广告（联盟规定广告位置和数量）、球衣广告（联盟规定位置和大小）、球衣等纪念品销售收入。
[2]纪念品销售不使用联盟标志的，不受联盟限制，只上缴联盟一个很小比例的“税”。但是，如果销售联盟标志的产品，销售范围不得超过比赛场周围半径70英里，而且销售收入的一个很大的比例要上缴联盟。
4、5引自周永佳，《美国职业篮球联赛资源配置制度现状的研究》，华南师范大学，2007.6
资料来源：网络
四、怎样评价 2014 年 10 月 6 号 NBA 新签署的电视转播协议？
众所周知新合同价格将会是现有合同的三倍（九年240亿），BRI的大幅度增加会对未来NBA的球员以及市场走向和营销策略产生怎么的影响？
五、NBA是怎么开拓中国市场的
签约中国球员，邀请中国品牌赞助商加盟，最成功的当属火箭，引入姚明，姚明的加盟吸引了很多中国企业赞助商，最终助力火箭获得了大批中国球迷，以及打开了中国市场大门，可以说NBA开拓中国市场姚明功不可没，所以姚明也因此成功入选篮球名人堂嘛。
